慈善必须要经营 中国扶贫基金会10年蜕变路

　　■ 本报记者 杜志莹

　　从1999年开始体制改革到今年的筹款额可能突破十亿，中国扶贫基金会(以下简称“基金会”)走过了一条改革、稳步再到持续上升的发展之路。

　　2010年，中国扶贫基金会连续获得企业亿元以上捐赠，面向公众的小额捐赠数额也在持续扩大，开发的爱心包裹项目被认为是继希望工程之后最成功的公益项目……公众不禁疑惑，扶贫基金会发生了什么?为何忽然活跃?它屡获大额捐赠的法宝究竟是什么?

　　中国扶贫基金会秘书长王行最对《公益时报》记者表示，过去的十年基金会平稳发展，获得大额捐赠是偶然中的必然，是基金会长期积累的结果。

　　王行最认为，做专业的基金会，首先要有一个活跃的体制，还需要有很强的执行力。“做慈善与做企业没有本质区别，基本上，慈善需要经营，而且慈善必须要经营。”

　　体制改革让基金会活了

　　2001年4月，王行最刚刚加入中国扶贫基金会，担任副秘书长。“我来的时候，扶基会已经差不多完成了改革，完全走专业化的慈善经营道路。”王行最回忆道。

　　2000，中国扶贫基金会三届理事会后，时任基金会会长的王郁昭提出了继承、改革、发展、创新的方针。“王郁昭会长当时在国务院扶贫办的支持下，对基金会的体制进行了实质性的改革。”王行最说。

　　这次改革，基金会取消了国家行政事业编制，不要行政级别，率先走志愿办公益事业和专业化经营慈善的道路。原来的事业单位编制改为民间社团编制，建立了新的人事管理制度，实行全员招聘制，打破铁饭碗。

　　“原来国家将基金会的管理等同于事业单位，我到基金会后，基金会的财务报表用的是事业单位的报表，根本没法填，后来财政部专门出了一个非营利组织的财务报表，这才将基金会当成另外一类组织来管理。”王行最表示。

　　改革后，基金会建立了新的人力资源管理方式，“全员合同聘用制，你需要多少人就聘用多少人，完全没有事业编制了，而是纯市场化，基金会与员工签订劳动合同、责任合同，每个人每年完成多少任务都是要签订合同的。”王行最说。

　　在大的改革方向完成后，基金会逐步建立健全了制度体系，基金会实行项目负责制和管理负责制相制约又相配合的扁平化的矩阵管理机构设置，实行全面财务化管理，去掉不能用财务指标衡量的多余动作。

　　“所有的基金会发生的业务必须经过财务，不计入财务就不承认。”王行最说，而且，基金会通过预算管理的方式，让每一个员工参与制定工作计划，“工作计划出来了，预算也就出来了，而行政费用是要有控制的，如果超过预算，是要报会长会议审批的。”

　　正是由于改革，激发了基金会的活力，调动了每一个员工的积极性，基金会的筹款能力稳步上升。2000年，基金会的筹资额为2600万，2001年为5800万，“当时的工作人员只有三十几个人。”到了2003年，筹款额破亿，2006年达到了两亿四千万，2008年由于四川大地震，筹款额达到6亿多。“今年的筹款额估计能突破十亿，从这些数字可以看到，基金会的筹款能力是稳步上升的，每年以20%到30%的速度上升。”王行最信心满满，而基金会的工作人员也达到了一百二十多人。